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e-OHNO MAIL NEWS 第196号 2021/01/30
https://www.ohno.mgmt.waseda.ac.jp/wordpress/
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こんにちは。今月号のe-OHNO MAIL NEWSの編集を担当させて頂くこととなりました、B4の栗山航輔と申します。
今回のメールマガジンは、以下のコンテンツでお送りいたします。
■ 今月号のコンテンツ ■ （敬称略）
【1】 コロナ下で学びつつあること 大野高裕
【2】 リレーエッセイ第29号
（シニアの部） 井上利浩
（中堅の部） 熊谷和俊
（若手の部） 田口大輔
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コロナ下で学びつつあること 大野高裕
この1月17日で私は前期高齢者の仲間入りをしました。調べたら65歳から74歳がそれで、75歳以上は後期高齢者だそうです。高齢者であることが公認され（てし）ました。介護保険の支払い請求や年金給付の延期、そして高齢者肺炎予防接種や歯科検診などの通知が区役所等から送られてきて、もうダメ押し状態です。
若い頃に年配の先生方を見ていて、65歳を境にガクッと急に衰えて任に堪えない方と、全然変わらず頭脳明晰な方とに大きく分岐してしまうことを見てきました。いよいよその分岐点に自分が至ったのだなという感を抱いています。何か用事を片付けようとして立ち上がり、「そうそう、ついでにこれを」とそれを先にやってしまうと、元々やろうとしてたことが「あれっ、なんだっけ？」状態が日常茶飯事です。すでに圧倒的に前者「ガクッと」組に入っています。
自分のことはなかなか見えないので、ついつい「まだまだやれる」と思い込んで周りに迷惑をかけていることが多いことでしょう。それに皆さんが「お若いですよ。大丈夫ですよ」と本音は違ってても気を遣って言ってくださるので、つい「そうかなあ」などと誤解してしまうことも数多くです。自分の能力を見極めて引き際を間違えないようにする。これはとても難しいことだと強く思っています。そのために、なるべく今持っている仕事やお役目は他の若い方に譲るようにする、あるいはなるべく早く引き受けてもらえるように、次への仕込みをすることを心掛けています。
理事を退任してからは新たな仕事やお役目はないので目立たぬように振舞って、ゴルフ三昧と思っていました。そして当初1年間はそうだったのですが、昨年度からはなぜか小さな頼まれ仕事が次々と舞い込んできています。学科運営、教育プログラム運営や事業評価、ラグビー部、学会関係など、これまで自分がやってきたことの行きがかり上、その後始末としてやらざるを得ないような案件が飛び込んできています。長いこと生きているとそのツケが知らず知らずに溜まっているものなのですね。やりっ放しにしていたことの責任は取らざるを得ません。そこで、頼まれた問題解決を果たせて今後の目鼻がつけば、さっさと他の方にその先はお願いしようとしています。というのも、課題が解決して居心地が良くなると、ついつい長っ尻となってしまい、そこからは私の存在はご迷惑以外の何物でもなくなるからです。ですが、皆さんは長年よくご承知の通り、私は意志が弱いのでついつい自分に甘くなってしまいます。居心地の良さに甘えてしまいます。ですからOB/OGの「身内」の皆さんから「おい、そろそろ潮時だよ」と言いにくいことを耳打ちしてもらえたらと、お願いしておきたいと思います。どうかよろしくお願いいたします。
さて、コロナ禍は始まってからあっという間に1年が経ってしまいました。研究室でも写真のように、テーブルの間仕切りにアクリルボードを置いたり、体温計、消毒液、ウェットティッシュ、ドアストッパーなどで対応しています。
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去年の今頃は「へえ、大変だねえ。気をつけないとねえ」くらいのごくごく他人事で、まあ2，3か月で収まるだろうと多寡をくくっていました。当時、知り合い達と飲みながら「いつごろまで続くと思う？」と議論になり、私は「まあ連休明けには大丈夫。オリンピックも予定通り」などと言っていました。長い人でも「秋まで」だったのですが、予想をはるかに超えた世界的大惨事となってしまいました。最も被害のひどいアメリカでは犠牲者が40万人を超えたとかで、第2次世界大戦の死者数を宇上回ったと報道されています。これを聞くと被害の甚大さが実感されます。今後の被害拡大がどこまで広がるか続くのか、これは素人の私には何とも言えませんが、市井の一人としては医療関係者の皆さまにご迷惑をかけないよう行動を慎みたいと思います。
ところで、コロナ禍の影響について、社会システムへの功罪はいろいろありますが、ここでは対面で話をすることが極端に減り、オンラインで話すことが当たり前になってきたことに焦点を絞ってお話ししたいと思います。それでもまだまだ広そうなので、会議、それも「モノゴトを決定する会議」に限定した話題でいきたいと思います。ただ、私の経験している会議は大学内や外部でも公的機関での会議がほとんどなので、かなり偏っていて、皆さんのいるマトモな世界とはちょっと違っているかもしれません。この点はご容赦ください。
今、会議はオンラインでやることがほぼ100%と言っていいでしょう。このオンライン会議で何が変わったかというと、①出席率の大幅アップ、②会議進行の円滑化、③一人の発言時間の増加、④一議題にかかる時間の二極化、⑤会議時間全体の短縮化かと思います。
①の「出席率の大幅アップ」というのは、例えば大学には教授会というものがありますが、出席への強制力がルーズなので、定足数を満たさずに不成立なんてことがありました。私も教授会をサボって研究室にいると事務所から電話がかかってきて、「このままでは流会なので急いできてください！」と叱られて、慌てて走っていったなどということもありました。ところがオンラインになってからは、メチャクチャ出席率が高く、定足数を気にするなんてことはなくなりました。どこからでも参加できる空間の束縛から解放という点でオンラインはその顕著な例だと思います。
②の「会議進行の円滑化」というのは、議案について「原案の了承」という形でそれほどもめずに進行できることが多いということです。それは会議での話が脱線しにくいいということが大きいな理由と感じます。とかく会議の議論ではいつの間にか「いったいどこの話をしているんだろう？」と道を見失っていることがあり、議長はそれの整理に追われることがしばしばです。そして本質的でない部分に捉われて原案の先送りなどが生ずるのですが、それが少なくなっています。その理由は、脱線しにくいというのも、原案了承というのも、参加者の周りには誰もいないので、今一つ状況や雰囲気が読めず、ここで発言していいかどうか無意識に躊躇してしまうのではないかと思います（一種の忖度でしょうか？）。対面だと隣の人にちょっとした疑問点を確認するとか、自分の意見を耳打ちできるのですが、それができないので日本人的には「じゃあ、ちょっと黙っておくか」ということにつながっているのではないかと感じます（日本人以外の方はストレートに疑問点や意見をオンライン会議でも発言していると思います）。
③の「一人の発言時間の増加」というのは、ある人が発言する時にその内容の繰り返しが多くなったということです。どうもオンラインだと自分の発言が他者に伝わっているかの反応確認がしづらいので、どうしても2度も3度も同じ趣旨の発言を繰り返すのです。対面では自分の発言中に出席者が「うんうん」とうなずいてくれると、「理解しているな」と確認できてそれ以上の言葉の繰り返しはないのですが、オンラインでは反応が見えないので、どうしてもダメ押しをしたくなるのです。
④の「一議題にかかる時間の二極化」ですが、スっと早く終わる議題とやたら時間がかかる議題との二極化が進んでいるということです。これは③の原因と共通していることですが、脱線せずに議論が進むようなケースは早く終わります。一方、ある人がその議題にどこかで引っかかってしまい、それを発言し始めると終わらなくなります。自分の意見の説明がくどくなるだけでなく、自分の意見が参加者にどのように受け取られているのか、その反応が見えないので議論のやり取りがやたら長くなります。発言者が自分の世界に入り込んでしまうことが、対面よりも多くなってしまうのです。観客にウケテいるかわからない状態で歌い続けるアーティスト（カラオケもそうですね）みたいな感じです。ライブなら「あれ？」ってことで気づくのですがオンラインではそれに気づけません。もちろん会議はウケ狙いではありませんから、正しいと思うことはきちんと主張すべきですが、それも時間的な限度はありますから、そこは何とかしてくれないといけません。
そして最後に⑤の会議時間全体の短縮ですが、前述した①～④を総合すると、概して会議の時間は短縮していると感じます。出席率が上がって参加者は増えたのですが、サイレントマジョリティなので発言量は増えません。一人の発言時間も増えていますが長い時間かかった議案が減っているのでトータルでは時間短縮となっています。
ではこれでいいのか？ということを考えてみると、オンラインの会議ではどうも議案の本質が出席者に１００％に理解されないままに議事が進行しているように感じます。それは会議への集中力の違いが作用しているのではないかと思います。対面だと緊張感が走ります。参加者の表情や雰囲気は会議前から敏感に読み取れます。提案する側も提案を受ける側もピリピリです。ですから議案への理解や議論での意見への対応も集中力を発揮して高度な議論に発展する可能性が高いと言えます。しかしオンラインだと、どうも集中力が８０％位なのです。授業でもオンラインを使うと集中力が持たないので、20分くらいやったら簡単な小テストや作業をさせるべきと言われています。オンライン会議も同じことなのだと思います。
さらにオンラインだと堂々と会議中の内職可能です。ほとんどバレませんから、時間を有効に使いたいとの思いから、別の仕事も同時並行してしまいます。当然集中していませんから、真の意味での会議には参加していないことになります。会議への出席率が上がりましたが、それは形だけという人たちが増えているというシグナルでもあろうかと思います。
こんな風に書くとオンライン会議を否定しているように聞こえるかもしれませんが、それは逆です。ここで取り上げたのはモノゴトを決定する会議のことでした。民主的に組織を運営するには会議決定が欠かせませんが、すべての議案に多くの時間を割くことは効果的ではありません。メリハリをつけた議論をするためにもオンラインを利用するのはかなり効果的だと感じます。一方、集中力を要するような議案、それはいろいろなアイディアを持ち寄らなければならない創造性の求められる議案ですが、そうしたものを審議する場合にはやはり対面を利用して、脱線も雑談もOKで時間にあまり拘束されないような会議運営をすべきなのだと思います。
ただ、これもオンライン会議に慣れてくれば解決できるのかもしれません。私は学内のアントレプレナーシップ教育プログラムの実施に携わっているのですが、そこに参加する学生たちを見ていると、オンラインによるアイディア発想を行うようなグループワークでも、かなり素晴らしいアウトプットを産み出しています。ですから、若い世代はオンラインも対面も関係なく創造性、コミュニケーション、生産性の高さを実現できるのかもしれません。
私のような前期高齢者は、自分が体験してきた従来的な思考パターン、行動パターンに捉われて適応能力に欠けて身動きができない状況です。それだけに、コロナ禍によって加速する新時代への移行は、極めて若い世代の活躍の場を大きく提供してくれそうです。私は邪魔にならないよう、これからの時代の黒子として役立てたらいいなと考えています。
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リレーエッセイシニアの部 井上利浩
2004年修士卒業の井上利浩と申します。
現在は電子部品をつくっている「村田製作所」というところで働いています。
関西のB to B企業なのであまり馴染みはないかと思いますが、数多くの電子部品で世界シェアNo1となっている電子部品メーカーです。
海外売上比率90％以上と現在の主な市場はスマホ/自動車ですが、今後も5Gや自動車の電装化により益々市場が伸びていく見通しです。
大野研に在籍当時は金融工学を勉強していたので外資金融や都銀/生保/損保などの内定を頂いていましたが、
最終的には地元の福井で働こうとＵターンで「福井村田製作所」にIEとして入社しました。
IE（インダストリアル エンジニアリング）という職種はメーカーによって結構違うのですが、
村田製作所でいうIEとは現場改善から損益予算管理まで多岐に渡ります。
平たく言うと工場を儲かるようにするのが仕事です。
いっけん大学時代の研究とは関係なさそうなのですが、大野研で鍛えられた目的志向やロジカルシンキングは今でも仕事のベースにあります。
入社してすぐは京都にある本社へ異動となり2年間ぐらい全国を武者修行してきました。
工場が国内30数拠点/海外10数拠点あるのですが、いろんな工場に長期出張で送り込まれ現場改善を繰り返しながらIEの基礎を学びました。
そしてようやく福井村田製作所に戻り10年ぐらいIEとして損益管理/工程設計などの実務経験を積んできました。
その後フィリピンで新工場を立ち上げているということになり、IE課長として海外赴任することになりました。
慣れない海外というのも苦労しましたが、会社立ち上げが掛け合わさると難易度倍増で日本ではありえないようなトラブルの連続でした。
それでも何とか第1棟ラインを黒字化し、巨大な第2棟を設計建築し、これでIEとしてやることはやったと達成感に浸っていたころに、
製造部長として新棟である第2棟でさらなる新商品を立ち上げるという新たなミッションを頂きました。
IEは少数スタッフなので部下は20名ほどでしたが、製造は実際にモノをつくっているので作業者まで含めると部下が600～700名に増えることになります。
特にここ最近の新型コロナ環境下では、安全を確保しながらも生産を拡大し、お客さんの期待と従業員の生活を守ることに注力してきました。
不確実な環境下で政府/地方自治体～従業員/地域社会～顧客とのバランスをとりながら経営していくことが非常に悩ましい1年でした。
（日本では休業時も何割かの給与保証はありますが、フィリピンではNo work No payが社会常識となっており、工場の操業度が部下の生活に直結します。
フィリピンも一時は新型コロナ感染者が8000名/日を超えて政府/地方自治体も混乱する中、
いかに安全な職場をつくって、みんなに安心して生産してもらい、世界中のお客様にモノを届けるかということばかり考えていました。）
そのほかにもモノづくりが難しい新商品の急拡大トラブルや大型台風/火山噴火の自然災害など紆余曲折ありましたが、
今ではフィリピン工場も3000名規模にまで拡大し、今後も更に拡大していく礎は築けたかと思っています。
フィリピンでは5年3カ月と歴代最長の日本人となってしまいましたが、この1月より京都本社の企画部に異動することになりました。
これまでは現場の最前線にいましたが、これからはその経験を活かし全社の戦略を考えていくことになります。
ようやくなんとか無事日本に帰国できましたので、懐かしい方やご興味のある方は是非ご連絡いただければと思います！
次は高木三四郎さんにバトンを渡したいと思います。よろしくお願いします！
＜写真：セブにてジンベエザメと遊泳＞
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リレーエッセイ中堅の部 熊谷和俊
みなさんこんにちは。09学部11修士卒の熊谷和俊です。新卒でアクセンチュアの戦略コンサルティング本部に入社し、順風満帆（？）なキャリアを積んでいたのですが、たまたま某大手小売様のSCM関連プロジェクトでアマゾンについて調べる必要があった際に、タイミングよくビズリーチ！経由で人事からお声がけを頂き、「よっしゃ、いっちょアマゾンについてヒアリングしてきますよ。」と、のこのこと面接にいったことをきっかけに、なんだかアマゾンも楽しそうじゃんということで、2017年11月からはアマゾンジャパンのSCM部門に勤務し、現在はManager, S&OP Analytics, Supply Chain Executionといった肩書で勤務をしています。
S&OP（Sales & Operation Planning）とは、短期の生産計画を指し、日々の需要予測や、各倉庫の入荷・出荷の計画とコントロールを担当しています。 たとえば、XX月YY日は、ZZ倉庫からAA点出荷、BB点入荷といったような計画を立て、その計画に基づきお客さまからの受注や、ベンダー様への発注に関連するシステムを制御をしています。SCMというと学生時代の仲間には「なんだかとっても経シスっぽいね。」と言われるのですが、まさにその通りで、至る所に大学時代に学んだ知識が散りばめられています。
私が担当しているアマゾン全体の在庫量のコントロールを例にとると、いろんな理由で倉庫が溢れそうになるわけですが、実際には溢れないように自動発注を抑制する仕組みが動きます。ではどの商品への発注をどの程度抑制するのか？を決めるために、非線形計画問題を解くアルゴリズムが動いています。（生産計画の教科書には確か書いていなかったと思いますが、不確実な需要予測に基づき自動発注を抑制するということは、即欠品につながり売上をロスすることになるため、経営上もとても重要な意思決定となります。）この仕組み自体は、シアトル本社にいるORの博士課程を持った中国人エンジニアが開発したのですが、規模や複雑さは違えど自分の修士論文でやったような仕組みが同じように動いていて、北海道から上京し、(慶應を蹴って、)経シス、そして大野研に入って本当に良かったなー、と感じる日々です。
そんな感じでシステムに詳しい雰囲気をだしていると、必然的に海外の開発チームとのやり取りが増えてきます。シアトル本社はもちろん、ぱっと思いつくだけでも他にニューヨーク、テキサス、トロント、北京、バンガロール、ルクセンブルグなどそれぞれの役割をもった世界各地のチームと連携をして働いています。大学院時代、当時博士課程の高橋啓さんとミュンヘンの国際学会にて発表した際に、会場からの質問が聞き取れず、チェアマンに発表を打ち切られたことに深く傷ついた私は、その後20代のうちは英語を避け続け、アクセンチュア在籍時代も一言もしゃべらずにいたのですが、転職してからはそうも言ってられずに英語もなんとか頑張っています。（＞高橋さん、ミュンヘンでビール飲みまくって楽しかったですね！）
2020年はコロナの影響で、アマゾンにとってもチャレンジの多い一年でした。ここに詳しく書くことはできませんが、過去に経験したことのないような状況を現場のオペレーションとシステムの柔軟な変更で乗り切ってきました。一時は欠品が増え、買いたいものが買えないとお感じになったこともあったかと思いますが、現在ではコロナ以前の平常時にかなり近いレベルでのサービスが提供できているのではないかと思います。特に私はシステム側の変更に携わってきましたが、自分でも「え、マジ･･･。」と驚くスピード感でピンチに対応していく姿に、アクセンチュア時代に外部からは調べきれなかった、アマゾンの本当の強さを感じました。
こんな感じで、日々お客さまの期待通りに、そして時にはそれを上回るレベルで、より良いサービスを提供するために頑張って働いています。一方、プライベートも、学生時代のバスケサークルで出会った学女の彼女と、山あり谷ありながらもめでたく結婚し、娘（4歳）、息子（8カ月）にも恵まれました。世の中よりも早めの昨年2月ごろからスタートした在宅勤務もそろそろ1年になり、仕事とプライベートの切れ目が見えず難しさを感じることもないわけではありませんが、これまでに比べて子供たちの成長を近くでみられてラッキーといった感じです。（うーん、でも早くコロナが解消して、飲みに行きたい。）
ご覧の通り、経営システム工学科のバックグラウンドが活きる会社ですので、SCMに限らずアマゾンへの就職・転職へご興味があるかたはぜひお声がけくださいませ。（kumagai.k@gmail.com）特に中途採用の皆様がご成約に至った際には、リファラル制度でおいしいものを還元いたします。
それでは、次は同期の荒井洋平くんにバトンを渡します。
（写真は、2019年10月にシアトル本社へ出張した際のものです。上述のミュンヘン以来、約10年ぶりの慣れない海外で、時差ボケに大いに悩まされました。）
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リレーエッセイ若手の部 田口大輔
2018年学部卒の田口大輔と申します。
卒業後、博報堂グループのスパイスボックスという会社でデジタルマーケティング領域（特にSNS領域）での戦略策定～施策実施～効果検証まで一気通貫で実施するプロデューサーとして日々クライアントワークをさせていただいております。
また、昨年から大野研究室の同期である阿部、杉浦と一緒に「古着好き」の生活者を巻き込んだコミュティサービスを作ろうと、3人で仕事の合間を使ってサービス開発をしております。（3月末を目処にリリース予定です！）
仕事では、3年目になり博報堂グループでも小さな会社なので、多くの裁量をいただいて、日々様々な業界の中～大企業のCクラスの方にアポ取りから営業をしたり、向き合って戦略策定から施策のプランニング、実施までをしております。特にコロナ禍になって、デジタルマーケティングに予算を投下する企業も増えており、ありがたいことにたくさんの経験をさせていただいております。
私の勤めている企業の文化としてベンチャー気質が強く、「自分で仕事を作る」ことを入社してからずっと求められてきました。この「自分で仕事を作る」ということは大野先生が卒業論文の題材を決めるときにおっしゃっていた「自分で世の中の課題を見つける」ことと同じで、様々な切り口で、様々な視座を持って物事を見つめることだなと日々の業務をこなす中で感じることが多く、研究室で大野先生が教えてくださっていたことは社会人になってからも大切なことだったなと感じております。大野先生の元で学んだことを思い出しながら、日々仕事に精進していこうと思います。
また、こちらをご覧のみなさまの中でSNS領域での施策でお困りな方がいましたら、一度お声がけしていただけましたら事例も含めてご提案差し上げますので、ご連絡いただけましたら幸いです！（営業させてください。）
写真は同期の阿部、杉浦と一緒に製作/運営しているサイトです。
まだ未完成ですが３月頃にはリリースできそうです！
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次回は同期の加藤くんにバトンタッチします。
久々に同期で集まりたいですね。